Bajo el título «Cómo rentabilizar la oficina de farmacia», la sesión formativa, patrocinada por Arquia Banca e Ilusionfarma y que tuvo lugar en en Infarma 2026, combinó análisis financiero, estrategias de gestión y una reivindicación del papel asistencial del farmacéutico.
Uno de los mensajes más repetidos durante esta sesión fue la necesidad de redefinir la identidad de la farmacia. Lejos de ser un simple establecimiento comercial, Valentín Hidalgo subrayó su papel como «primer punto de contacto sanitario», con cifras que avalan esta afirmación. En España hay más de 22 000 farmacias, un 70 % más que centros de atención primaria, que atienden más de 2,3 millones de visitas diarias.
Sin embargo, este valor asistencial no siempre se traduce en rentabilidad. Los ponentes coincidieron en que el farmacéutico debe aprender a «vender que es farmacéutico», es decir, poner en valor su conocimiento y su capacidad de consejo profesional, que en muchos casos no se convierte en ingresos.
Rentabilidad: analizar, decidir y priorizar
La gestión eficiente fue otro de los grandes ejes de la charla. Valentín Hidalgo insistió en una idea clave: cualquier acción dentro de la farmacia debe ser analizada. «Si no da resultados, trabajamos en balde», vino a resumir.
En este sentido, los expertos identificaron claramente qué áreas generan rentabilidad y cuáles suponen un lastre. De los seis grupos de productos mostrados por Valentín Hidalgo, los dietéticos —en especial la dietética infantil—, los efectos y accesorios, y la parafarmacia dejan un bajo margen o están en declive, cada vez más afectados por la competencia que suponen las grandes superficies y la venta online.
Los medicamentos financiados representan el mayor volumen de ventas, pero el margen que se obtiene es limitado y los descuentos que pueden obtenerse son prácticamente siempre los mismos. Al haber poca capacidad de maniobra en este campo, Hidalgo consideró que no vale la pena dedicarle demasiado tiempo de cara a mejorar la rentabilidad.
Por el contrario, los genéricos (EFG) y los productos OTC (de venta libre) deben considerarse actualmente el verdadero motor económico de la farmacia, por su mayor rentabilidad potencial.
La recomendación es clara: centrar esfuerzos en aquellas categorías de productos donde el farmacéutico puede influir directamente en el margen.
Sustitución y genéricos
Uno de los puntos más técnicos fue el análisis de la sustitución de medicamentos por genéricos. Eduardo Jiménez explicó cómo esta práctica permite compensar las rebajas de precios impuestas por las Administraciones. El problema —señaló— es que España tiene un nivel de sustitución bajo, en torno al 40 %, muy lejos del de otros países europeos. En este sentido, planteó alcanzar al menos un 60 % como objetivo mínimo para no perder rentabilidad.
La clave, a su juicio, reside en focalizarse en un grupo reducido de principios activos —unos 15— que concentran gran parte del negocio, y en la formación del equipo de la farmacia para que dé prioridad a estas sustituciones.
Control del gasto y del stock
Antón Cañadas aportó una visión práctica basada en su experiencia personal en una farmacia familiar. Según su diagnóstico, la rentabilidad no depende solamente de vender más, sino también de controlar mejor los gastos.
Destacó que las compras representan entre el 60 y el 70 % de los gastos de la farmacia, y que el farmacéutico debería tener en cuenta lo que cobra el almacén distribuidor por cargos logísticos, abonos, etc.
Asimismo, incidió en el control del stock, evitando acumular productos que no se venden, y en la necesidad de revisar todos los costes fijos: suministros, laboratorio, alquiler, seguros, sueldos, etc., subrayando finalmente la importancia del flujo de caja y del seguimiento real del dinero disponible, aparte de la facturación teórica.
Motivación del equipo
Más allá de los números, la gestión del personal de la farmacia se abordó como un elemento determinante, si bien Eduardo Jiménez resaltó que el rendimiento del equipo depende directamente del liderazgo del titular. Dos factores resultan esenciales en este contexto: el conocimiento —adquirido mediante formación y experiencia— y la motivación —que requiere objetivos claros, seguimiento e incentivos—. Tal como subrayó Jiménez, delegar, formar e implicar al equipo no solo mejora el ambiente laboral, sino que además impacta directamente en los resultados económicos.
Servicios profesionales
Si hubo un consenso claro entre los tres ponentes fue en señalar los servicios profesionales como el futuro del sector. En particular, Jiménez habló del Sistema Personalizado de Dosificación (SPD) como una herramienta clave.
En su opinión, ofrecer este servicio no solo mejora la adherencia terapéutica de los pacientes, sino que también los fideliza, incrementa el consumo adecuado de medicamentos y genera ingresos adicionales, permitiendo superar barreras habituales —como la resistencia a la sustitución de medicamentos— al centrarse en el paciente y no en el producto.
Cambio de mentalidad necesario
Como conclusión, la charla dejó una idea transversal: la farmacia debe evolucionar desde un modelo centrado en la dispensación hacia otro basado en la gestión, los servicios y la rentabilidad.
«No es más rentable quien más vende, sino quien mejor gestiona» podría sintetizarse como mensaje global. En un entorno cada vez más competitivo, los farmacéuticos están llamados a asumir un rol más estratégico sin perder su esencia sanitaria.
El reto, según los ponentes, reside en profesionalizar la gestión sin dejar de cuidar al paciente, porque, al final, ambos objetivos —rentabilidad y servicio— no solo son compatibles, sino también inseparables.